En lederansettelse bør ikke bare erstatte det som har vært, men ta høyde for det du trenger for å lykkes fremover.
Når vi i Matae starter et oppdrag begynner vi derfor alltid med å forstå situasjonen virksomheten står i: hvilke ambisjoner den har, hvilke utfordringer og muligheter som ligger foran, og hvilke strategiske prioriteringer som blir avgjørende i årene som kommer.
Målet er å finne ledere som kan virke og vare over tid. Derfor leter vi bredt, på tvers av bransjer og funksjoner, etter mennesker som kan bringe inn nye perspektiver, skape kraft og ta ansvar.
Vi vil finne lederne du ikke visste at du trengte for å lykkes i neste fase.
Gjennom arbeidet vårt ser vi at mange rekrutteringsprosesser starter for sent. Jakten på en ny leder starter først når oppsigelsen ligger på bordet, vi mener den bør starte tidligere. Gjennom arbeidet vårt ser vi at mange lederrekrutteringer starter først når oppsigelsen allerede ligger på bordet. Da har virksomheten ofte ikke hatt anledning til å tenke grundig gjennom hva den helst trenger i neste fase.
Vi gir størst verdi når vi kommer inn tidligere i prosessen – helst før noen slutter. Da blir lederrekruttering en del av virksomhetens strategiske arbeid, ikke bare en konsekvens av at en rolle blir ledig.
Sammen med styret eller CEO undersøker vi hvilke prioriteringer og dilemma virksomheten står overfor og hvilke fallgruver som bør unngås.
Vi omtaler ofte denne fasen som en liten strategiprosess: fra dagens situasjon til ønsket fremtid. Først da blir det tydelig hvilke lederkrefter virksomheten trenger.
De mest ambisiøse kundene våre, har altså en plan for et lederskifte før det skjer.
Lederroller utvikler seg ofte gradvis. En rolle utvides fordi nye initiativ oppstår, eller en tittel blir stående fordi personen i rollen alltid har vært der. Resultatet kan bli en ledergruppe som speiler virksomhetens historie mer enn dens fremtidige ambisjoner.
Vi møter ofte prosesser som starter som en klassisk erstatningsrekruttering: en rolle skal erstattes med en lignende profil som sist. Samtidig står mange virksomheter i en situasjon preget av omstilling, teknologisk utvikling og økt kommersiell kompleksitet. I perioder med endring og økt kompleksitet må også lederrollen vurderes jevnlig. Hva virksomheten trenger av ledelse i dag, er ikke nødvendigvis det samme som den trengte for tre år siden.
Da kan ikke rollen bare erstattes – den må ofte defineres på nytt.
Det reelle behovet blir sjelden klart gjennom en stillingsbeskrivelse alene. Det avdekkes først når man tør å diskutere strategi, ideell organisasjonsdesign, utvikling og hva virksomheten må lykkes med i årene fremover. Ofte handler det ikke bare om én rolle, men om hvordan ledergruppen samlet sett bør settes sammen for å møte neste fase.
I slike prosesser jobber vi gjerne sammen med eiere, styret og CEO for å utforske nettopp dette: hvilke roller virksomheten trenger, og hvilke lederkrefter som kan bidra til å realisere ambisjonene fremover.
I flere oppdrag opplever vi at en rekruttering også utløser noe større.
Vi stiller ofte et enkelt spørsmål:
Er ledergruppen satt sammen ut fra historikk – eller ut fra fremtidige prioriteringer?
Når to ledere slutter samtidig, er det ikke gitt at de skal erstattes én til én. Når en rolle oppleves uklar, kan det være organisasjonsdesignet som bør justeres. Noen ganger betyr det å slå sammen funksjoner. Andre ganger handler det om å tydeliggjøre ansvar eller justere samspillet i ledergruppen.
Flere kunder beskriver at denne fasen skaper verdi, den gir tydeligere retning, bedre forankring og et mer bevisst forhold til hva virksomheten skal lykkes med.
Skal du i disse dager ansette en ny leder, så er oppfordringen å bruke anledningen til å se virksomheten med nye øyne og å definere hvilke konkurransefortrinn en ny ansettelse skal gi.