Det er sjelden viljen det står på i nyoppstartede selskaper. Det som oftere mangler, er presisjon. Presisjon på hva som faktisk skal løses. Hvem det er for. Og på hva som må være på plass før tempoet skrus opp.
- I nyoppstartede selskaper tas beslutninger ofte på antagelser. Det er uunngåelig, mener Rune Glasø.
Men dette må vi komme tilbake til om litt. For hvilken etos har egentlig Rune til å si noe om dette?
Rune har vært der tempoet er høyt og konsekvensene reelle. Han har ledererfaring som CEO ved Caledonien Hotel og som driftsdirektør i Scandinavian Service Partner. I tillegg har han vært med på å starte opp og utvikle selskaper som Smart Hotel, St. Svithun Hotel, Gyro og onTarget.
I dag jobber han tett på virksomheter i etablering og vekst, som rådgiver, eier og styremedlem. Han er kjent for å gå raskt inn i nye selskaper, finne kjernen i det som faktisk driver prestasjon, og stille spørsmålene som tvinger både ledelse og styre til å prioritere.
Ifølge Glasø er den vanligste feilen styrer gjør i nyoppstartede selskaper ikke mangel på engasjement, men mangel på tydelighet.
- Mange styrer er ikke tydelige nok på å stresse hva problemet selskapet faktisk skal løse, og hvilken verdi det skaper for målgruppen.
Da blir det fort mye energi, men lite retning. Han peker også på en klassisk dynamikk i tidligfase-selskaper.
– Gründere er ofte naive når det gjelder tid, penger og ressursbruk. Det er en del av drivkraften deres. Men styrets rolle er ikke å forsterke naiviteten, det er å balansere den.
Foto: Kvalifik, Unsplash
– Man må jobbe med tydelig definerte test- og prosjektfaser, slik at man kan gjøre raske justeringer ved behov, sier Glasø.
Her ser han ofte at styrer undervurderer betydningen av systematikk.
– Eksperimentering og prøving må settes i system. Setter man strukturer tidlig, sikrer man god oversikt.
Hvor tett styret bør være på i et oppstartsselskap, er et spørsmål mange strever med. Ifølge Glasø handler svarer om å skille mellom risiko og utvikling.
– Styret må være tett på når det handler om de formelle tingene som skatt, likviditet, kontrakter, og som sparringspartner for gründerne.
Samtidig advarer han mot å blande seg for mye inn i selve utviklingsarbeidet.
– I utvikling og eksperimentering av produkt og forretningsmodell bør styret holde større avstand.
Hvis Glasø skulle gi ett råd til styrer i tidlig fase, handler det ikke om å komme med løsninger, men om å stille bedre spørsmål.
– Styrets jobb er å gjøre CEO bedre, ikke å overta rollen, sier han.
Han trekker frem fire kontrollspørsmål han mener alle styrer i nyoppstartede selskaper bør stille seg jevnlig:
For Rune Glasø handler styrearbeid i oppstart mindre om erfaring og mer om disiplin.
– Et godt styre er tydelig, interessert og modig. Det må forstå både forretningslogikken i selskapet, men også markedet rundt. Og det må tørre å stille spørsmål før det blir for sent.
Skal det bli gjennomføring, mener han, må man huske rekkefølgen.
– Etos, Patos, Logos. Skal du få til bevegelse, må du ha folk med deg. Det gjelder like mye i styret som i ledelsen.