Tom Georg Olsen er sivilingeniør i informatikk med nærmere 30 års leder- og styreerfaring fra store og små virksomheter. Han er opptatt av tillitsbasert og tjenende ledelse, kulturbygging og verdibasert rekruttering. Som medeier, medgründer og konserntjener (CEO) i Miles AS, var han ansvarlig for 250 ansatte og omsatte for nesten 500 millioner kroner. Miles ble kåret til Norges beste arbeidsplass to ganger og til en av landets mest innovative bedrifter.
Etter Miles jobber han fra eget selskap med foredrag, mentoring, teamutvikling og styreverv. Han engasjerer seg også for å fremme flerkulturelle talenter. Tom Georg er foredragsholder på lederutviklingsprogrammer og gjesteforeleser på NHH og BI. Han har en rekke styreverv, blant annet innen IT, innkjøp og anskaffelser, fornybar energi, media, investeringer og styrerekruttering hos Matae. Han har gjennomført Executive Board Programme hos INSEAD.
Hvilken erfaring og kompetanse vil du få mest bruk for i dine styreverv?
Jeg har hatt verv både som styreleder og styremedlem gjennom mange år. Nå har jeg nettopp gått ut av 6 styreverv i Miles, så da har jeg fått frigjort kapasitet til nye verv. Ett av disse blir Matae AS, noe jeg gleder meg stort til. Rekrutteringsbransjen trenger nye, innovative aktører.
Jeg bringer først og fremst inn en betydelig ledererfaring fra ulike virksomheter. Spesielt drar jeg nytte av dette når jeg er styreleder. Jeg har styreutdanning fra Insead gjennom Scandinavian Executive Institutt. Dette har også gitt meg trygghet både på det formelle ved styrearbeid, men også hvordan man får verdi ut av et styre.
Hvilke refleksjoner har du rundt fremtidens styrearbeid?
Jeg tror på et tett samarbeid mellom styre og administrasjon. For meg er det litt «old school» å sende administrasjonen på gangen i tide og utide. Skal styret kunne tilføre verdi til virksomheten, må man jobbe tett sammen og ha en stor grad av tillit mellom administrasjon og styre.
Hva ser du på som de største utfordringene innenfor styrearbeid og styrerekruttering?
Den største utfordringen ved styrearbeid er at man ikke sikrer et tilstrekkelig perspektivmangfold. I et stadig mer krevende marked og verden å navigere i, må vi ta gode beslutninger i et stadig høyere tempo. All forskning viser at de beste beslutningene tas når man får frem mange ulike perspektiver. Da må vi sikre at det enkelte styre har en sammensetning som fremmer dette. Det handler da ikke bare om kjønnsbalanse, men vel så mye om å ha flere generasjoner, ulike kulturer, og ulike kompetanser/utdanninger i styrerommet. Altså både et profesjonelt og et sosialt mangfold. En hindring for å få til dette, er for snevre nettverk når vi rekrutterer styremedlemmer. Dette kan løses ved å ha eksterne i valgkomiteen og/eller ved å tilknytte seg en ekstern rådgiver/rekrutterer.
Hvilke feil har du gjort, eller motgang har du hatt som du har lært mest av?
De styrene der jeg har opplevd å ha levert minst verdi som styremedlem, er der hvor jeg ikke har brukt nok tid på å forstå kjernevirksomheten.
Hvilke feil har du gjort, eller motgang har du hatt som du har lært mest av?Hva er det beste rådet du har fått i din styrekarriere?
Det beste rådet er egentlig av nyere dato. AFF/NHH har utviklet en Start Smart-metode for å skape psykologisk trygghet ved oppstarten av et nytt styre. Dette gjør at styremedlemmene blir kjent med hverandre mye raskere og får avtalt mål, arbeidsform og spilleregler helt fra start. Nå fasiliterer jeg selv slike workshops basert på denne metoden for andre styrer, der jeg selv ikke er medlem. Rådet om å teste ut denne metoden fikk jeg fra bekjente i ledelsen til NHH.
