--- title: Tove Linn Bjørnå description: Tove deler innsikt om hvordan styrearbeid utvikler seg, med fokus på bærekraft, ESG, og utfordringer i dagens forretningsmiljø. --- [På skuten](https://www.matae.no/paa-skuten) # [Tove Linn Bjørnå](https://www.matae.no/paa-skuten/tove_linn_bjornaa) Skrevet av [MATAE](https://www.matae.no/paa-skuten/author/matae) | Sep 30, 2024 10:00:28 AM Stilling / Styreverv: Rådgiver i Aprimo Rådgivning AS Tove Linn Bjørnå har en bred kompetanse og solid erfaring som rådgiver for CFO, innen blant annet transaksjonsrådgivning, internkontroll og rapportering. Hun har operasjonell erfaring med ansvar for virksomhetsstyring og bærekraft fra børsnotert foretak, og har de seneste årene bygget solid kompetanse for bærekraftsreisen; fra strategi til operasjonalisering og rapportering. Hun har bistått flere selskapers ledergrupper og styre med å sikre rapportering, kompetanse og virksomhetsstyring i tråd med CSRD. Tove Linn er statsautorisert revisor, autorisert finansanalytiker og bærekraftsanalytiker, med en genuin interesse for bærekraftig finans. Hvordan har du sett at styrearbeid har utviklet seg gjennom årene? Omstillingsbehovet, særskilt knyttet til klima og natur som vi ser i dag, samt økte regulatoriske krav, og tillitsutfordringer blant annet i kjølvannet av digitaliseringen, setter helt klart nye og endrede krav til styrets kompetanse, sammensetning og ansvar i dag enn tidligere. Styret blir en enda viktigere sparringspartner for ledergruppen, også i å sikre riktig strategisk fokus hvor endringer, nye risikoer og muligheter forstås og responderes på, og nye forretningsmuligheter forfølges. Ikke minst har styret en viktig rolle i å sikre at virksomheten tar ulike interessenters krav og forventninger til samfunnsansvar på alvor, ikke kun «i eget hus», men ansvarlighet i hele verdikjeden. Hva mener du kjennetegner et velfungerende styre, og hvordan har bærekraftsfokus innen miljø, sosiale forhold og styring (ESG) påvirket kravene til styrets arbeid? Gitt den økte kompleksiteten i problemstillinger på styrets bord, er det viktig at styremedlemmenes kompetanse og egenskaper komplementerer hverandre og ledergruppen. En god kjemi og gruppedynamikk, hvor rolleavklaring og ansvarsfordeling er tydelig, og hvor man har en strukturert tilnærming gjennom årsplan, og sikrer effektive prosesser er viktig for et velfungerende styre. Styret skal inneha den reelle overordnede styringen av selskapet, føre relevant tilsyn og kontroll, og være en god sparringspartner for ledelsen. Som nevnt stilles det økte regulatoriske krav til selskapers samfunnsansvar og bærekraftsrapportering. Det fordrer at styret har kompetanse på kravene for å sikre god virksomhetstyring og compliance, og sikre strategisk forankring nettopp for å håndtere påvirkninger og risiko, og gripe mulighetsrommet i bærekraftig omstilling. Styret får nå samme rolle og ansvar for bærekraftsrapporteringen som for finansiell rapportering. Foretak som skal rapportere etter CSRD må også opplyse om styrets og ledelsens ansvar, organisering og involvering i håndtering av vesentlig bærekraftsrelatert påvirkning, risiko og muligheter, samt kompetansen som innehas av administrasjonen, eller styrets tilgang til nødvendig kompetanse. Hvilke utfordringer mener du er mest fremtredende i dagens styrearbeid? Det er en større spennvidde i temaer som styret i dag må ta stilling til, nye risikoer og muligheter innen nye fagområder som bærekraft, AI og cyber-sikkerhet skal håndteres, og endringstakten er høy. Det oppleves gjerne mer krevende å være styremedlem, og styrearbeidet mer tidkrevende, samtidig som det er utfordrende å sikre en god styresammensetning som gir det nødvendige både mangfold og bidrag. De økte regulatoriske kravene kan også skape en utfordring i forhold til å få tilstrekkelig prioritert strategisk utvikling og sparring. Trolig er det derfor viktig å arbeide ut fra et årshjul som tydelig prioriterer mellom rapportering-, kontroll-, og strategioppgavene. Et annet dilemma styrene i økende grad må forholde seg til er prioriteringer mellom kortsiktig profitt og samtidig sikre langsiktig relevans og bærekraftig verdiskapning. Hvilke investeringer er man villig til å ta i dag for å optimalisere (den tredoble) bunnlinjen også for fremtiden? Hvordan sikre selskapets merkevare og omdømme også i et lavutslippsamfunn, og hvor godt forberedt er bedriften til å tilpasse sin strategi som svar på disruptiv innovasjon, nye makrotrender eller samfunnsendringer? Det krever mye mer av et styre å ta større og dristige kursendringer, mot å holde stø kurs i stille farvann. Hvordan vurderer du dynamikken mellom styret og administrasjonen når det gjelder ansvar for bærekraftsmål? Styret skal sikre at eiere, men også andre interessenters forventninger og interesser blir ivaretatt, og at administrasjonen sikrer den daglige drift i tråd med forventningene. Eierskap og ansvar for virksomhetens bærekraftsmål bør forankres på flere organisatoriske nivåer, med styret som overvåkende kontrollorgan. Ledelsen har et overordnet ansvar for operasjonalisering og måloppnåelse, der ulike områdeledere har ansvar for sine respektive bærekraftsmål. Ledelsen har også et ansvar for å sikre en bedriftskultur som støtter opp under de verdier, strategi og bærekraftsmål virksomheten prioriterer. Hva mener du er de viktigste kvalitetene et styremedlem bør ha i dag? Når man vurderer en styreposisjon er det fornuftig å kartlegge hvilken verdi man kan bidra med til det aktuelle styret, ledergruppen og virksomheten, og hvordan man komplementerer dette styret. Det er viktig å ha god forståelse for styrets ulike oppgaver og ansvar. Så tenker jeg at det er en del personlige egenskaper ut over ren faglig kompetanse som er nyttig i et styre for å sikre god dynamikk og samspill. For eksempel det å ha gode samarbeidsevner, være nysgjerrig og læringsvillig, konstruktivt bidra til beslutninger og fremdrift, og samtidig være ydmyk for å ta feil og kunne justere kursen. Det burde være en selvfølge, men jeg tror også at et solid moralsk kompass hvor verdier som ærlighet og integritet står høyt – i kombinasjon med en dose sunn skepsis, er stadig viktigere. Hva er det beste rådet du har fått i din karriere? Jeg har gjort meg noen erfaringer og fått noe tilsvarende råd, men synes Benedicte Schilbred Fasmer sa det så godt i forbindelse med hennes overgang fra SR-Bank til Telenor nylig. Velg riktig sjef. En veldig flott jobb trenger ikke bli gøy hvis ikke sjefen er god. Det er det like mye i dette også om du snur på det. En veldig krevende eller litt kjedelig oppgave kan bli veldig flott og spennende hvis lederen er god, og teamet/kollegaene dine likeså. Det er noen råd å ta med seg i styresammenheng også. [Vis hele posten](https://www.matae.no/paa-skuten/tove_linn_bjornaa) ```json { "@context" : "http://schema.org", "@type" : "BlogPosting", "author" : { "@type" : "Person", "name" : "MATAE" }, "dateModified" : "2025-03-19T09:13:43.674Z", "datePublished" : "2024-09-30T10:00:28Z", "headline" : "Tove Linn Bjørnå", "image" : { "@type" : "ImageObject", "height" : 476, "url" : "https://139669535.fs1.hubspotusercontent-eu1.net/hubfs/139669535/Skjermbilde%202024-09-30%20kl.%2011.13.56.png", "width" : 826 }, "mainEntityOfPage" : "https://www.matae.no/paa-skuten/tove_linn_bjornaa", "publisher" : { "@type" : "Organization", "logo" : { "@type" : "ImageObject", "height" : 60, "url" : "/hs/hsstatic/content_shared_assets/static-1.4092/img/default-amp-logo.png", "width" : 60 }, "name" : "På skuten" } } ```