– Å presse frem enighet er ikke målet. Målet er å få tatt en beslutning, sier styreleder, lederutvikler og mentor Tone Bakken.
I styrerommet er det sjelden mangel på forståelse. Tallene er klare, risikoen kjent og alternativene godt belyst. Likevel er det nettopp her beslutninger ofte stopper opp. Ikke fordi ingen vet hva som bør gjøres, men fordi valget utfordrer roller, relasjoner og personlige grenser. Det er i dette spennet, mellom innsikt og handling, at styrearbeid virkelig settes på prøve.
Tone Bakken er eier og daglig leder i OPPBAKKEN AS, og har bred erfaring fra både strategisk og operativt nivå i norsk næringsliv, fra små og mellomstore selskaper til større strukturer. Hun er kjent som en tydelig, lyttende og løsningsorientert leder som er opptatt av å lykkes gjennom og sammen med andre mennesker.
Gjennom styrearbeid og lederroller har hun sett hvordan styrer fungerer når det er enkelt, og hva som skjer når det blir krevende. Det er særlig i de krevende rommene at kvaliteten i styrearbeidet virkelig blir synlig.
Når alle forstår, men ingen vil velge
En situasjon Bakken ofte møter, er styresaker der problemstillingen er tydelig, men beslutningen uteblir. Det gjelder særlig i små og mellomstore selskaper, der styret består av eiere med ulike roller, interesser og tidshorisonter.
– Når et styre er sammensatt av eiere som både jobber i selskapet og av passive eiere, kan det være helt klart hva som er best for selskapet. Likevel blir det krevende når eierne ikke er enige om hvilken retning de egentlig vil ta, sier hun.
Utfordringen forsterkes når rollene flyter, og skillet mellom eier, styremedlem og operativ rolle blir utydelig.
– Når man har flere hatter og ikke klarer å skille mellom rolle, type møte og egeninteresser, blir det vanskelig. Noen har kortsiktige mål, andre et lengre perspektiv. Da tar det ofte for lang tid å få gjort de nødvendige valgene.
Modenhet uten enighet
Når uenighet oppstår i styrerommet, handler det ifølge Bakken mindre om å bli enige, og mer om hvordan uenigheten håndteres.
– Med modenhet evner man å se forskjell på sak og person. Da blir det lettere å løfte diskusjonen til et overordnet nivå: hva som er best for bedriften, og hva som stemmer med strategi, verdier og posisjon som selskap.
I et slikt rom ligger det også en aksept for at beslutninger må tas, selv om ikke alle får fullt gjennomslag.
– Det er en forståelse for at alle ikke kan bli «hørt» på alt. Og at det ikke handler om rett eller feil, men om hva som er rett for selskapet.
Foto: Tone Bakken
Beslutning er viktigere enn enighet
I krevende situasjoner er det avgjørende å erkjenne alvoret, ikke glatte over det eller forsøke å dempe spenningene for enhver pris.
– Å presse frem enighet er ikke et mål i seg selv. Målet er å få tatt en beslutning.
Her får styreleder en særlig viktig rolle. Når diskusjonene går i ring, må noen ta ansvar for å samle trådene og gi retning.
– Noen ganger må styreleder ta den siste oppsummeringen og lande rammene for beslutningen.
Grenser, kultur og ansvar
Hvordan tydelighet og grensesetting blir mottatt, varierer stort fra styre til styre. Noen rommer tydelig grensesetting så lenge det er knyttet til sak, andre opplever det som vanskelig, særlig hvis noen helst vil ha sin vilje gjennom.
Basert på egne erfaringer er dette noe Bakken alltid er bevisst før hun går inn i et styre.
– Det er viktig å forstå hvordan styret møter uenighet, utfordringer og grensesetting. Kulturen avgjør mye.
Hun har også selv valgt å gå fra roller hun ikke kunne stå inne for. For henne handler grensen først og fremst om verdier og respekt.
– Når mine verdier utfordres på en måte jeg ikke kan stå inne for, eller når det mangler respekt og rom for meninger, da er grensen nådd.
Det er et valg hun er stolt av.
- Det å ta valg som ivaretar egne verdier er ikke det samme som å si at andre er feil. Noen ganger stemmer det og andre ganger gjør det ikke det lenger. Det trenger ikke være mer enn det.
