Med erfaring fra både operativ ledelse og styreverv reflekterer Maren Aas Nakken over hvorfor beslutningsvilje blir avgjørende i krevende tider.
I perioder med uro og usikkerhet velger mange styrer å holde igjen. Investeringer settes på pause. Strategiske veivalg utsettes. Endringer tones ned.
Maren Aas Nakken mener det kan være den største feilen et styre gjør.
– Hvis vi ikke tar tak i det som gjør vondt nå, blir neste runde bare tøffere, sier Nakken.
Gerda Sørhus Fuglerud (f.v.), Forde Fjeldstad og Maren Aas Nakken feirer tildelingen på 14 millioner kroner fra Agenda Vestland til den nye stiftelsen Fabrikken ved Fjorden. Foto: Inger Paulsen.
Når strategiske valg blir skjøvet frem i tid
Nakken har beveget seg mellom gründerskap, kommersiell vekst og komplekse organisasjoner gjennom hele karrieren.
Hun har vært Country Manager, Deputy CEO og Interim CEO i Splay-systemet i en periode med rask vekst og omstilling. Hun har ledet markedsarbeidet i Godtlevert, jobbet i IKEA og Norges Varemesse, og bygget sitt eget selskap fra bunnen av som CEO og eier av Mothership Stories. I dag sitter hun også i styret i NHO Vestland, Femti-71 og Oclin.
Fellesnevneren?
Hun har stått midt i situasjoner der strategiske valg måtte tas, og der det kostet å vente.
I intervju med Matae forteller hun om arbeidet med å bygge opp nye strukturer og team i krevende markeder, blant annet i internasjonal sammenheng. Der har hun erfart hvordan tydelige anbefalinger om å ta mer offensive grep ofte tones ned.
– Det lander ofte i noe mer forsiktig. Litt for seigt, sier hun.
Hun har sett det i vekstselskaper der tempoet plutselig må balanseres mot kontroll. Hun har sett det i etablerte miljøer der risikoaversjon styrer retningen. Og hun har sett det i styrerom der ønsket om trygghet trumfer behovet for bevegelse.
Helene Myhre (f.v.), Gerda Sørhus Fuglerud og Maren Aas Nakken i Moo Knit. Foto: Kristine Askvik / Shifter.
Innflytelse krever ansvar
Nakken er åpen om et vendepunkt i egen karriere. Etter år med hardt arbeid for å bygge andres selskaper uten eierskap, kjente hun på en erkjennelse:
Hun ville sitte nærmere beslutningene. Det handlet ikke om tittel, men om påvirkningskraft.
I et LinkedIn-innlegg om influensermakt skrev hun at «influencere har enorm påvirkningskraft og dermed også et ansvar», og at makt kan brukes til kortsiktig gevinst, eller til å bygge verdier og arbeidsplasser over tid.
Den samme logikken gjelder styrerommet. Styret sitter med den øverste beslutningsmyndigheten. Spørsmålet er om det bruker den.
Ole Sirnes (f.v), Maren Aas Nakken og Marius Solberg på premiere for Sesong 3 av Oppsig hos Bergensavisen.
Styret som gass eller brems?
For Nakken er styrets rolle grunnleggende strategisk.
– Hva skal vi drive med? Hva skal vi ikke drive med? Fokuserer vi egentlig på det som gir verdi?
Hun mener mange styrer bruker for mye tid på å optimalisere eksisterende struktur, og for lite på å ta reelle prioriteringer.
– Det handler ikke om hva det koster oss å ha noe. Det handler om vi trenger det, og om det gir verdi, sier hun.
I krevende markeder er det fristende å velge det tryggeste alternativet. Men det tryggeste alternativet er ikke nødvendigvis det riktige. Den største risikoen kan være å la være å velge.
Generasjonsskifte møter regional ambisjon
Gjennom lederroller og eget selskap har Nakken jobbet tett på hvordan neste generasjon tenker, både som arbeidstakere, gründere og forbrukere. Hun mener styrer i større grad må forstå generasjonsskiftet som nå skjer i arbeidslivet. Kampen om talentene handler ikke bare om lønn og struktur, men om retning, relevans og mening.
Samtidig har hun vært tydelig på at Vestlandet rommer langt flere muligheter enn mange unge tror. Hun har tatt til orde for å synliggjøre potensialet i regionen, og selv valgt å bygge virksomhet her.
For henne henger dette tett sammen: Strategiske valg i styrerommet påvirker hvilke miljøer som vokser, hvor kompetanse samles, og hvor neste generasjon velger å satse.
Christina Sundli-Härdig (f.v), William Ingvaldsen, Emil Harloff og Cecilie Efford i talkshowet "Historier fra gründerreisen" på studentfestivalen for innovasjon, PopOPP. Foto: Bjørk Ellingsbø / PopOPP.
Fra rådgiver til beslutningstaker
Gjennom store deler av karrieren har Nakken hatt roller der hun analyserer, utvikler og anbefaler. Men hun har blitt stadig tydeligere på én ting:
– Jeg elsker å jobbe som konsulent. Men det som mangler, er beslutningsmyndigheten. Du støtter, og så gir du det fra deg, sier hun.
Det er her styrearbeidet blir interessant.
For henne handler det ikke om å «sitte i styre». Det handler om å bidra der retning faktisk settes.
– Det å være litt fremme i skoene og velge en løsning, det motiverer meg, sier hun.
Nakken er samtidig tydelig på at strategisk tydelighet ikke betyr å overkjøre organisasjonen.
– Jeg er veldig glad i folk. Å bygge relasjoner og få team til å fungere, det er noe av det jeg liker aller best, sier hun.
Gjennom lederroller nasjonalt og internasjonalt har hun bygget team på tvers av kulturer, fag og land, og kombinert relasjonell styrke med strategisk tydelighet.
.png)